———专访江淮汽车集团董事长左延安
１９９０年５月２０日，左延安从清华管理学院回到他所在的江淮汽车制造厂担任厂长，当时的江汽是一家生产煤球钳、旱冰鞋、纺织机，年产汽车不足千辆，资产为负数的小厂。如今的江汽，已迅速崛起为拥有１２个子公司、为国内３００多家企业配套、净资产３０多亿的知名综合性汽车集团，创造了连续１３年销售收入年均５０％增长的奇迹，并跃上了２００３年中国企业５００强１５５位、中国汽车企业第八的风云榜。值２００４年５月２０日江汽建厂４０周年之际，本报记者访问了江淮汽车集团董事长左延安先生，请这位掌门人解剖“江汽现象”，传授经营之道。
人力资源——企业最重要的商业价值
春光明媚的４月下旬，眼前合肥东流路上，工程车、货车、出租车带着一路飞尘，时见路人、车辆窜行马路，绿化带暗淡无光，一看便知，这里还是典型的郊区风景。焕然一新的感觉从跨入这条路上的江汽大门就开始了：花草鲜美，小鸟悠然，厂区见不到一粒垃圾……截然有异的情形，不过才是几米之内，一墙之隔——这种对比之下的强烈感受，相信是每天来到江汽的许多国内外客人所获得的第一印象。
“如果市民意识里都把人权思想提到首位，不应该会出现这样的情况”，按左总的理解，人权包含着生存权、公平享受公共资源、追求生活品质提升的权利，而最大程度激发员工工作热情，创造员工自我成就机会，帮助员工提高生活质量，这就是江汽的“人权”。江汽这种尤其尊重人格，崇尚人本管理的价值观，直接的反映就是环境的改善、对员工的高度关切上：前不久一位普通的员工病重，江汽付出了１００多万元的医疗费，在南京最好的医院，把这条生命从死亡线上抢了回来。
江汽、安凯的“无缝对接”，以人为本的儒家传统观念表达得尤为充分。２００１年７月，左总派出了原江汽的一位高管到安凯担任总经理，加上他自己兼任安凯董事长，这总共１．５人的团队就这样悄无声息地进驻了。第一步，偿清了积欠安凯员工的职工医疗和养老保险金１０００多万元；其次，引渡了江汽的软件包括管理体系、价值观手册、培训计划等，使两家员工首先在思想上、心灵上进行“润物细无声”的交流；另一方面，左总带领他的团队，着手对安凯的产品结构、经营结构、产权和投资结构进行调整。这种以无形资产盘活有形资产的创造性举措，开辟了国企改革的新模式。在两家大企业合并后的两年，安凯终于从我们了解的那种极度困境中走向了真正的盈利。
自１９９７年开始，在左延安的领导下，江汽公司相继整体接收了合肥客车厂、黄山客车厂，兼并了合肥汽车制造厂、皖东机械厂，重组了安凯汽车公司和合肥矿机厂，由于做透了以人为本文章，有效带动了资本整合，极大减少了变革的故障成本，在促进了江汽这部发动机的高效运转同时，这些企业亦一一扭亏增盈。
国企改造加速度太大，风险必然很大，渐进变革过程中，必须尽可能地把持主流航道，这是一条“渐变式变革，渐进式发展”的道路。“在以人为本的管理过程中亦需遵循科学管理的规则。适时适地地强化科学管理的成果，也就是“塑性变形”和“刚性变形”相结合，教育培训难以奏效时，有强有力的刚度约束——所谓刚性变形。”
２０世纪９０年代初，毕业于内燃机专业的左延安在市场、自身两方状况皆薄弱的情况下，下决心停产久无起色的发动机项目专攻底盘，江汽有了发展的“第一桶金”。多年努力之下，江汽终在客车底盘领域确立了行业老大的地位，被称为中国客车底盘的“博物馆”；江汽也拥有了以性价比著称的最全的中国卡车型谱，赢得了连续出口第一的佳绩；２００２年３月，一款广义商务车成为ＪＡＣ客车与乘用车之间的换代产品，这匹名叫“瑞风”的黑马，在两年后的今天又夺得了ＭＰＶ销售冠军的桂冠。
汽车市场竞争激烈的上世纪９０年代，ＪＡＣ在国家没有投入的政策环境、政策资源极其不充沛的情况下，完全依靠自身的力量壮大起来，故而被业内外广泛尊称为“江汽现象”——“因为人们觉得江汽太不容易了”，左总谦逊地说，在国企内部，有人员过多、社会包袱重、资产质量低的“难”，在外部，面临着传统老国企与国外的国内合资企业同台竞争之“难”。今天，人们解读江汽快速发展的诸多因素，认识左延安和他的团队保持着独立思考、艰苦奋斗的风格，在产品的决策、投资决策上不人云亦云，坚持不懈地构建学习型组织起到了关键作用，而后者，被左总认为是“江汽高速持续发展的利器”，“江汽现象”，是资本增殖的结果，更是人力资本增殖的结果。
ＪＡＣ力量之源：系统思考 团队学习
几年来，记者曾数次走进江汽公司，每次都由衷发出了惊叹之声。从一组组令人振奋的增长数字，到领导、员工现代思维的谈吐，从贴有时尚图标的车间熟练流畅的操作，到形式新颖内容广泛的培训课堂，从一队队身着“江淮红”的做操员工，到散发昂扬精神风貌的ＪＡＣ艺术团——作为两大绩优上市公司董事长的左总言谈举止也无不流露着谦虚平和自信豁达的态度……这里根本看不到那种机构臃肿、闲杂众多、机器锈蚀的现象，现在的ＪＡＣ已经与我们惯常所熟悉的国企相去甚远——在日新月异地进步着的ＪＡＣ，什么才是深层次变革的源头呢？
“企业的技术作为先导型创新，良好管理是技术创新的保证，机制是管理和技术进步的动力——企业要做好这些要素并保持协调发展，才有可能通过瓶颈，保持持续性成长”。今天，国内有众多饱受发展困惑的企业机构纷至沓来ＪＡＣ取经，“早在８年前，我们就把‘系统思考，团队学习’作为企业的核心理念，提出了培育企业的学习力，构建学习型组织的战略”。
ＪＡＣ构筑了江汽大厦模型系统。 “江汽大厦”的地基是系统培训工程和全面沟通工程；支柱是“技术创新、管理创新、制度创新”；“江汽大厦”的屋顶则是“企业文化”——在这张简单的示意图上，“大厦”的各个部分融为一体， 三根支柱牢牢地根植于全员素质培训这个厚实的地基，而ＪＡＣ企业文化则高高在上总揽全局。
“在企业，一切生产经营活动都是以人的素质为基础。培养优秀的人，也就是增加企业资产，这种人力资产会产生更高的附加值，形成一种不断增殖的放大效应”。基于这样的深刻认识，ＪＡＣ的创新就深植在独具江汽特色的教育培训之中：学科带头人与管理干部的培训、中层以上干部定期的全脱产培训、全体员工每周４个小时的全脱产培训（这就是独创的“４０加４”学习制度）——这条“教育生产线”上的员工，在从未间断过的学习中，保持着良好工作状态，发生了深层的变革的企业走上了良性发展的轨道。
企业文化建设是一项艰巨的任务，需要沟通、沟通、再沟通，沟通质量决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量决定结果质量，这是变个人学习力为组织学习力最关键的一环。１９９８年开始，江汽推进各种类型的团队反思反馈和共享系统，建立了全面的沟通渠道，此一举措的收获是，由过去的“问题归罪于外”变为“找出自己的差距”，由过去的“着眼局部”变为“系统看问题”，季度成果发布会、工作改善分享会、成本改善论证会、学习经验交流会等设计、生产、销售、服务各个环节感受反馈……从企业战略发展需要出发， 此新闻共有2页 第 1 2 页 |
