品牌培养与利润的尴尬

　　1988年开始，仰融就开始为他的汽车梦进行筹备。他特意请意大利的乔治亚罗设计一款轿车，这便是“中国第一辆拥有完全自主知识产权的轿车”———中华，代价为6200万美元。

　　1991年，华晨(中国)汽车控股有限公司与金杯汽车股份有限公司合资，成立沈阳华晨金杯汽车有限公司，之后引进德国先进的制造设备、建成年产10万辆的中华轿车厂房。按照仰融的构想，到2010年，“中华”在其整个汽车生产产销量占到50％以上。

　　仰融认为，自主品牌的做法有两种：一种是初期委托设计，然后依靠自身的滚动积累培育核心研发能力；第二种是打破中国目前常规的合作模式，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。中华操作的是第一种方法。

　　2000年12月“中华”下线后，由于没有通过发改委的汽车目录，到2002年8月中华才投放市场。
　　中华上市当日，苏强曾高调宣布，华晨中国将通过5—10年的时间发展为国内的一个重要的汽车集团，5年内目标销售量达到18万－20万台，10年内达到40万－45万台。这一切，仰融没有来得及目睹。之后的一系列的“动荡”不断骚扰着中华轿车的前进步伐。

　　按照大多数人的看法，中华不太景气的现状主要受频繁人事变动及体制交替之累，但一位曾经给华晨金杯做过咨询的人士却不这样认为：“其实，中华的问题，仰融时代也埋下了一些不良的种子。”

　　2002年底，辽宁省政府接管华晨金杯，中华车维持了不到一年的良好销售突然下滑，一些经销商退出中华车的销售。形势对于华晨来说极为不妙。于是2003年的上半年，华晨金杯聘请北京正略钧策管理咨询有限公司(原北京新华信管理顾问有限公司)为其寻找销售体系上的“病疾”。正略钧策营销咨询中心徐霆回忆说，“当时接待的是其营销总经理周勇江，周的第一句话就是：‘华晨很有意思，现在变成国企了。’”

　　“我们经过几个月的调研，发现中华的销售有三个‘不对称’。”徐对记者说。

　　其一，乔治亚罗设计的中华车很大气，但是仰融的策略是以低价打入市场，如何实现低价呢？仰融实行了全球采购，购买最便宜的配置，来降低成本，结果有关质量的投诉不少：例如使用的三菱发动机与整个车不匹配、内饰粗糙、油管破裂等，于是，有客户反映中华车是“奔驰的外观，赛欧的内饰”；

　　其二，在销售上，中华从一开始也推行了流行的4S销售店经营模式，但在“招聘”经销商的时候，由于其造车目录2年没有下来，好的经销商已被别的品牌抢走，只好发展新的销售商，这些新的经销商要么是别的行当转过来的，要么是先前从事卡车销售的，致使一群没有经验的人卖中华车。而华晨当时也提出了过渡政策，允许不达标的店一两年之后再转换为4S模式，但店主们都想尽快收回投资，没有心情去经营、维护一种新车的市场，于是在没有迅速赚到钱的情况下，许多新店萎缩。

　　其三，服务体系缺失，维修配件不全。

　　“100亿的项目，如果高手运作得好，5亿元就能搞定。但是汽车行业比金融包含了更多的生产、销售、服务等节点，更需要耐心。”徐霆说。

　　仰融在近期接受《中国企业家》采访时也说到：“中华目前的状况是因为后来的管理层急功近利，你怎么可能指望企业在生产量只有一两万台就要盈利呢？我当时的预计是，3万辆的产销以下，企业亏损是正常的。要以批量来带动利润，不能依靠短期行为获利。华晨为什么要走中国其他合资企业的常规道路呢？短期的行为到了极点，最后是自己坑了自己。”

　　“急躁”似乎成为中华最主要的病疾之一。有业内人士认为，照此下去，中华很可能会沦为第二个“红旗”。

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