1987年3月，雷诺将美国汽车公司的股份以15亿的价格售予克莱斯勒。贝斯的继任雷蒙德·勒维(Raymongd Levy)说，现在雷诺需要做的是重回欧洲，美国汽车公司已经成为公司的负担，因此必须将它卖出。至此，雷诺汽车结束了在美国的发展。

　　在与日产结盟后，间或有消息说雷诺汽车会重新进入美国，但这都没有成功。戈恩曾计划与通用、福特等进行合作，也都以失败而告终。2008年4月，当戈恩宣布日产将与克莱斯勒进行战略性合作时，雷诺并没有进入其中。在美国，日产将为克莱斯勒代工生产小型轿车，而克莱斯勒将为日产生产大型SUV。

　　于雷诺而言，它一直追求成为一家全球汽车制造商，但美国市场至今仍是它无法跨越的一道槛。或许，这可以更好地解释，雷诺日产联盟对新兴市场的持续追逐。

　　中国问题

　　比雷诺进入美国市场的态度更甚，这家法国汽车制造商进入中国市场的道路更为曲折。在这一对比中，雷诺汽车进入中国市场可能面临的压力要比美国小，但2008年会成为关键的一年。

　　2008年4月18日，当戈恩参加在北京举行的新一届中国车展时，他认为雷诺汽车肯定会进入中国市场，而且会选择东风汽车公司作为唯一的合作伙伴。据东风汽车公司的内部人士介绍，近期雷诺汽车项目将再次启动，现在的分歧仍是选址问题，“只要理顺了武汉和广州的问题，雷诺汽车会很快进入中国。”按照事情现在的进展，结果将很快揭晓。

　　对雷诺汽车而言，选择在中国的哪一个城市落户并不是问题的关键，它与日产之间的联盟关系决定了其在中国的姿态，即与东风汽车公司成立新的合资公司还是加入到东风与日产已经成立的合资公司之中。各种信息表明，雷诺以第一种身份进入中国的可行性更大。

　　如果事情以此发展，这是雷诺对中国市场的第三次选择。

　　雷诺汽车第一次有机会进入中国市场发生在它收购美国汽车公司股份之后，在1980年代初，当美国汽车公司来到中国与北汽集团成立北京吉普时，雷诺汽车可以借助这一机会进入中国市场，遗憾的是，当时雷诺汽车的重心并不在于此，更为重要的是，当时中国刚刚决定以合资的方式发展汽车工业，以丰田等为代表的汽车公司并不看好中国市场。与此同时，美国汽车公司的巨亏和自身的麻烦，也让雷诺汽车有心无力。因此，在中国吸引外资之初，雷诺错失了第一次机会。

　　在经历了一段时间的调整后，雷诺汽车选择在1994年与湖北三江集团在孝感组建了三江雷诺，生产雷诺的塔菲克轻客。当时的中国汽车市场并没有给它足够的喜悦，在经过几年的辗转后，这家汽车制造商走到了被重组的境地。这时，华晨集团现身，接手三江集团在合资公司中的股份，组建新的合资公司，正当合作项目进展到高潮时，华晨集团出现股权纠纷。雷诺在中国的发展再次被延误，之后湘火炬计划接手这个轿车项目，并成立的专门小组负责此事。不巧的是，受德隆事件影响，湘火炬与雷诺合作一事最后不了了之。

　　现在，当中国汽车市场成为新兴市场中最受关注的对象后，雷诺汽车终于借助日产再次开始中国之旅。本报研究部认为，这次雷诺汽车进入中国市场当以雷诺和日产联盟的利益为主。所以，在雷诺的角度，它在中国的任何动作必须与日产形成呼应。

　　以日产在中国乘用车市场的表现判断，这家日本的汽车制造商当首先成功扭转新天籁系列产品的市场地位，以此树立日产在中国中高档乘用车市场的地位。换言之，日产汽车必须解决其FF-L平台上的产品在中国获得足够的市场地位，在这个平台上Quest都是非常重要的产品，而在日产的B与C平台上，骐达、颐达、逍客等产品已经在中国有一定的市场认可度。这两个平台上的产品不应成为雷诺进入中国第一款产品进攻的重点。

　　在确保雷诺日产联盟中国利益的基础上，雷诺汽车在中国市场首先必须能弥补日产在中高档轿车市场的不足。之后，才是雷诺汽车进入中档以及中低档汽车的序列。

　　现在，市场有消息称雷诺汽车计划以多功能汽车进入中国市场，本报研究部认为，这不是最好的选择。

　　戈恩的选择

　　雷诺与日产汽车的协同作战效应正在进一步形成之中。

　　2008年5月16日，来自日产汽车的消息表明，在雷诺汽车已经进入的俄罗斯市场，日产已经取得了备受关注的业绩。截至2008年3月的上一个财政年，俄罗斯市场已经成为这家日本汽车制造商在欧洲的最大市场。在这一地区的俄罗斯、乌克兰等东欧市场成为日产汽车下一个战略重点。本财政年，日产在上述地区的销售同比增长了80%，销量达到16.1万辆。与之形成对比的是，在日产征战多年的西欧市场，其销售仅仅增长了4.3%，销量为47.9万辆。在整个欧洲市场，日产汽车的销售量为57.05万辆。

　　这一组数字说明，以俄罗斯为代表的新兴市场正在逐步释放其吸引力。雷诺与日产的联盟作战对他们实现在这一地区的发展具有重要作用。来自东风汽车公司内部的分析认为，正是凭借雷诺与日产在不同市场上的表现，东风可以更好的理解他们之间的特性，尤其是在产品层面，他们之间的异同也会有不同的展现。这对于东风形成与两者的合作具有重要的借鉴意义。也正是在这个基础上，对引进雷诺汽车的车型方面，有各种不同的说法，除引进与天籁互补的产品外，雷诺在中国亦可考虑与日产共享B平台产品。

　　值得注意的是，中国汽车市场在经过最近30年的发展后，它已经与之前发生了巨大的变化，这种变化对雷诺而言是一种挑战。同样的特性也适用于美国，即雷诺的产品对当地市场具有多大的拓展空间，这会是雷诺全球化成功的关键。

　　雷诺之前放弃的美国汽车公司在寻求拓展海外市场的努力屡屡失败，在专投克莱斯勒后，并没有取得预想中的成功。相反，美国汽车公司的命运一直随着克莱斯勒浮浮沉沉。假设当时雷诺也介入到美国汽车公司的中国项目中，它的成败也很难预想。因此，全球化的过程是一把双刃剑。

　　现在雷诺和日产也在新能源汽车方面出击，与丰田等汽车公司不同的是，雷诺与日产选择了丹麦、印度、以色列等地方作为试点。在全球汽车公司都在调整产品战略的时候，戈恩所领导的这个汽车联盟并没有进入到成熟市场。

　　对中国汽车市场而言，雷诺汽车的全球化完全掌握在自己手中，它所需要付出的是以多大的代价参与到游戏之中，虽然雷诺汽车在产品设计方面西欧化的特色会更重，但通过与日产共享产品平台等措施被引进后，它已经发生了根本性的转变。但中国汽车企业并没有这样的能力，自身并不具有自我调节的能力，自采取合资发展至今，中国汽车企业的发展已经由主动变为被动。

　　所以，戈恩对这两家汽车企业成长路径的选择同样适用于中国的诸多汽车集团。

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