寻找挑战的乐趣

　　本田认为，日本制造的力量在于人，因此要给予员工充分授权并增强其责任感，使他们自觉地努力工作，而不是听命于组织金字塔的一个个“台阶”。

　　本田的员工工资并不是特别高，但员工的忠诚度却很高。这一点可以说是日本企业的特色。不过，从成立伊始，本田就带有浓重的非日本色彩。正如本田宗一郎所说的：“每个人都应为自己工作。人们不会为公司牺牲自我。他们来公司工作是为了使自己从中得到乐趣。”这与多数日本企业是不同的。

　　本田的独特还表现在严谨与叛逆的有机结合上。在生产方面，它的原则是统一划一、严格控制下的创见，而在研发以及企业及文化方面，与多数日本公司相比它却是相当叛逆。

　　在研发方面，本田的特质表现得尤为突出。本田的研发在某种程度上与Google有相似之处，其创新视界很开阔。该公司涉足的领域除了发动机、摩托车、汽车和超轻型飞机之外，还包括机器人、清洁能源电池等。据说，本田的工程师还研究过蟑螂和大黄蜂。现在，他们又在研究使用DNA串来开发纳米汽车。这些与本田研发部门所获得的创新自由度有关。

　　本田研发公司隶属于本田汽车公司，自本田成立后该公司每位CEO都在研发部门工作过。现任社长兼CEO 福井威夫就曾在研发部门做过将近20年。尽管如此，本田高层并无意直接指挥研发部门，而是保持研发部门充分的独立和自由。福井威夫每年只和研发部门管理层开一两次会。他是这样说的：“我无权直接命令研发部门的工程师们……让他们自己干，他们能创造出不同的价值。”在对外关系上，本田坚持自行研发，不愿与外部联盟。当然，在创新难度越来越大的今天，也有人怀疑本田的模式是否能继续下去。

　　独立过度有时也会出问题，如开发的产品过于超前，本田历史上就出现过这样的问题。后来，本田对其研发部门进行了一次组织调整，在尽量保持创新积极性的同时，适当加强控制，以保证研发不会偏离市场的需求。

　　本田研发部门的组织也有自己的特点。它是一种扁平式的组织形式。据说，在本田研发部门，没人拥有自己的办公室，工程师们按照项目进行组织，项目的开始既可能是自上而下的（即上级安排的），也可能是自下而上的（即工程师们自己提出的）。项目负责人的权力基本上相当于项目总裁，工程师们独立地参加项目的研究。但是，本田禁止工程师们同时进行多个项目的研究，也不允许他们进行跨项目的流动，因为本田认为人的时间和精力是有限的，只有集中时间和精力才能取得最大效果。因此，本田一组工程师就专门从事一种新车型的开发。这与许多汽车公司也是不同的。

　　其实，一些管理学者认为，本田的整个组织结构就是一种利于创新、利于资源配置以及跨职能共享和协作的组织。本田里的内部界限，特别是在产品开发、生产技术、制造部门以及采购等各部门之间的界限，并不特别明显，这使得本田更易于实现跨部门的协作，有利于问题的解决以及新产品的迅速推出。

　　这样的组织也是本田企业文化得以繁荣的根本保障。本田宣称自己有一种赛车精神，这实际上就是本田文化的核心：一切始于雄心以及实现目标的企图，因此要主动寻找挑战；即使成功制造出好车，但如果为时太晚也无法在竞赛中获胜，因此时间管理至关重要；要获得比赛胜利不仅需要好车手，还需要教练、技术员、工程师和管理人员之间的良好协作；培养赢的意愿，如果失败就要寻找原因，并在下一轮比赛前竭尽所能解决问题；要有灵活性，因为每轮比赛的条件都是不同的，必须灵活地调整和改变自己。

　　几个例子能说明本田的赛车精神文化。为减少风险，多数汽车公司都倾向于采取新车配旧发动机或旧车配新发动机的策略，而本田则坚持每种新车都要配新发动机。这种挑战精神也表现在对完美质量的追求上。2000版本田思域的门缝是5毫米，而到2001版已缩小到3.5毫米；本田车身前挡板与保险杠之间的距离在2000版思域中是3毫米，到2001版已缩小到0.5毫米。

　　然而，随着公司规模越来越大，本田的赛车精神也有逐渐丧失的危险。因此，福井威夫出任社长之后，本田重新参加F1赛车。福井威夫的目的有二：一是提高公司品牌形象，二是吸引优秀员工，并将赛车作为提高员工才能的训练场。赛车不仅挑战性强，而且能更快、更直观地检验企业的技术能力（包括不断改进的能力），因为不论成败，在每次比赛后都要进行全面的深入分析，并采取相应改进措施，然后将由此开发出的新技术应用到新一轮比赛以及企业的发展中。更加重要的是，在这种“魔鬼训练”中培养出来的人才，往往能成为本田发展的推动力量。

　　本田美国马里斯维尔汽车厂厂长萨姆·哈佩斯特曾说过: “本田总是采取不同的方法去做，我觉得这正是我们成功的关键所在”——这是一家拒绝常规和平庸的企业。

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